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信息技术在人力资源管理中的应用

2015-5-19 18:16:07

    当人类正在向知识经济新时代迈进的时候,经济全球化的发展步伐也越来越快。随着中国的加入WTO,中国经济不可避免地要面对经济全球化的挑战,这种挑战的直接表现,就是作为国民经济主体的企业之间的市场竞争将会空前激烈。参与竞争的将包括国有、民营、外资、合资、国外企业等所有企业形态,而竞争也将在国内与国际两大市场同时展开。
  知识经济的一个重要特征,就是市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源(人才)的竞争。因为人才是先进科技、先进文化的载体,代表着先进的生产力。而知识经济与经济全球化的结合,更使得这场人才争夺战狼烟四起。很多企业已经开始意识到,企业业务流程的各个环节,如产品的设计、生产、销售、服务等,都离不开人的参与,任何一个环节出现问题,往往都表现为人的问题。员工的素质与士气已成为企业生存与发展的基础,良好的人力资源管理与开发将有助于企业营造人才发展环境,提升竞争能力。从这种意义上讲,一个企业中人力资源工作的有效性,是促进企业发展的战略性因素。

  1、人力资源管理的发展趋势

  从20世纪50年代至今,企业人力资源管理已经经历了三个发展阶段:

  第一阶段:人事管理

  在这个阶段,人事管理更多地关注于事的管理,并不关注员工绩效,员工在企业不被看作可待开发的资源,而是简单地以人事档案的形式存在。
  
  第二阶段:人力资源管理

  这个阶段,专门的人力资源部门在企业出现,能够将其他部门视为HR部门的客户来提供诸如招聘、培训、考核等人力资源服务,并开始关注员工个人绩效的管理,是企业战略规划的忠实执行者。但在企业战略形成过程中,往往把人力资源的因素排除在外。这个阶段,企业虽然意识到人力也是一种资源,但并不认为是重要的战略性资源。
  
  第三阶段:人力资源开发与经营

  这个阶段,人力资源作为企业重要的战略性资源,开始被企业高层充分考虑到企业的战略规划之中。企业不再只是对人力资源进行浅层次的管理,也不只是为其他部门提供例行性服务,而是将人力视为一种可增值的资源进行深度地开发与经营。这个阶段,企业需要建立起由企业高管人员、直线经理以及专业HR管理团队共同组成的人力资源经营主体,实施系统化、全化面的人力资源管理理念,而不再认为人力资源工作应由HR部门独立处理。
  发达国家已经在数十年的实践中积累了丰富的人力资源管理与开发经验,并从中获得了丰厚的回报。
人力资源管理的概念在我国的发展,是因外资企业的大量涌入而开始的,至今才不过短短10余年时间。应该说,由于企业管理者观念上的差异,加上国内人力资源管理学科的不健全,导致经过专业培训的人力资源管理人员的匮乏,使得我国绝大部分企业在人力资源的管理与开发上还处于比较基础的阶段,与发达国家相比还有很大差距。
  而企业间的竞争尤其是直接的人才竞争,必然导致人力资源地位的提升。我国目前已经成为人才争夺的核心地带,企业对于人力资源的重视程度也快速提高,但同时很多企业又在人力资源问题上缺少切实可行的操作办法。帮助企业在人力资源管理与开发水平上实现跨越式提升,使得人力资源培训、咨询以及信息化服务成为了一个非常有潜力的市场。值得指出的是,人力资源管理本身具有不同的层次划分,不同的服务能够从不同侧面解决人力资源管理的问题。而信息技术在人力资源管理中的应用,将有助于定义与优化人力资源管理的业务流程,提高工作效率,改善服务质量,从而建立起信息化、职业化的人力资源管理平台。

  2、人力资源管理的四个层次

  规范情况下,我们可以把企业人力资源管理分为四个层次:
  
  人力资源战略(战略性工作)
  人力资源运作体系建设(基础性工作)
  日常例行性事务管理(例行性工作)
  战略人力资源管理(开拓性工作)

  战略性工作要求人力资源管理者能根据企业的经营发展战略,主动分析、诊断企业人力资源现状(如人力资源配置状况、能力评价等),为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源信息,使得企业在战略目标的形成过程中得以充分考虑人力资源这一重要底经营要素,并为战略目标的实现制定具体的人力资源行动计划(如通过招聘来优化人力资源配置、通过培训提升人力资源的能力等)。人力资源战略是企业人力资源管理工作的指导方针。
  基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台,这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度,这是企业一切人力资源管理活动的内部法律依据。但如果没有标准化的操作流程做支撑,管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。对人力资源管理者而言,如果解决不了操作层面的问题,人力资源管理就会陷于纸上谈兵。因此,建立一套有效的人力资源运作体系,是人力资源管理迈向实务的重要保障。这套体系类似于高速公路的建造,基础打得越好,未来的运作效率就越高。
  例行性工作是在人力资源运作体系这一基础设施平台之上进行操作的,主要包括人事档案、合同、考勤、考核、培训、薪资福利计算以及部分人力资源计划与员工招聘等管理内容。应该说,例行性工作的一个特点,就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动,琐碎烦杂,缺乏创造性,占用了HR管理人员大量的时间,但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响,将它们外包给社会上的专业服务机构已经逐渐成为一种趋势。
  开拓性工作则强调人力资源管理要为企业提供增值服务,为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件。人力资源管理的价值,是通过提升员工和组织的绩效来达成的企业的目标。而提升员工与组织绩效的手段,就是要结合企业战略与人力资源战略,去重点思考创建良好的企业文化、重要员工的职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与绩效体系,并特别关注对企业人力资源的深入开发。实际上,对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败,关键不在于例行性的人力资源管理工作是否到位,而在于是否营造了一个适于人才发展的环境,这个环境的创造,就需要人力资源管理者在开拓性工作上花更多的时间与精力。
为将信息技术引入人力资源管理,我们还可以将人力资源管理工作分为定性与定量两类。
  所谓定性的工作主要是指管理制度的制定、业务流程的设计、员工沟通、人力资源分析报告等,这些工作的特点是具有很强的创造性,需要经过深入的主观思考与判断才能完成;
  所谓定量的工作主要是指根据既定制度与流程完成对客观事务的处理,比如根据薪资制度计算本月员工工资等,这类工作的特点一般缺乏创造性,但又是需要日常处理的重复性工作,往往占据了人力资源管理工作的大部分时间,降低了HR部门的整体工作效率。

  3、信息技术在人力资源管理中的应用

  信息技术在人力资源管理中主要是作为工具来应用,它可以用来处理几乎所有定量的问题,比如人事信息管理、员工考勤、薪资计算等等,较之手工管理,信息技术的应用将大大降低例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例,无疑极大地提高了HR部门的工作效率,从而可以有更多时间思考战略层次的问题。提高工作效率,是许多企业引入人力资源管理系统(HRMS)的首要目的。
  但事实上,国内很多非专业出身的HR管理者并没有系统地掌握现代人力资源管理体系的内容与业务流程。好的人力资源管理系统还应该是管理技术与信息技术、管理思想与中国传统文化之间的完美融合,在消化吸收先进的人力资源管理理念的基础上,可以在软件中诠释人力资源管理的全部内容与业务流程,从而使得人力资源管理系统可以被用来定义HR部门的工作内容,优化和规范其业务流程,从而成为企业人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台。
一套合理而完善的人力资源管理系统还将为HR管理者带来另外一个好处:由于数据库完整地记录了企业所有员工的人事、考勤、绩效、培训、薪资、福利等各方面信息,系统将能快捷、方便地获得各种统计分析报告,为企业管理与决策提供准确全面及时的人力资源信息支持。
  网络技术的应用,还可以为HR部门之外的其他管理人员及员工提供各种形式的自助服务(self-service),比如企业高管人员可以在网上查看企业人力资源的配置、重要员工的状况、人力资源成本的分析、员工绩效等等;对直线经理而言,可以在网上管理自己部门的员工,比如可以在授权范围内修改属下员工的考勤记录、审批休假申请、进行绩效管理等等;对于普通员工,可以在网上查看本月薪资明细、累计福利、内部股票价值、内部招聘信息、各种人事政策、个人考勤休假情况、注册内部培训课程等等。自助服务的提供,使得HR管理从以前的相对封闭变得开放,滞后管理变成超前管理,这些好处无疑可以改善HR部门对企业最高决策者以及全体员工的服务质量,并使得企业全体人员都能参与到人力资源的管理活动中来,从而真正实现了全面人力资源管理。

  综上所述,信息技术在人力资源管理中的应用,可以:

  提高工作效率;
  优化业务流程;
  改善服务质量;
  提供基于信息的决策支持;
  实现全面人力资源管理。

  4、人力资源管理系统剖析

  典型情况下,企业完整的人力资源活动涵盖了从人力资源规划、人才招聘到人事管理(包括员工信息管理、合同管理、考勤休假管理、绩效管理、离职管理)、薪资/福利管理、员工培训与发展管理等各个方面。
  对应于人力资源管理活动全生命周期涉及到的管理职能,人力资源管理系统也可分为:人力资源规划(以组织规划与岗位管理为主,是整个人力资源管理系统的基础)、人员招募、员工管理、考勤休假管理、薪酬福利管理、绩效考核与发展、培训管理、关键及潜力人员管理及网上自助服务等模块。如图1所示。值得指出的是,在系统设计之初,各HR管理职能之间的业务流程必须要理顺,这样才能建立起人力资源管理系统各模块之间的信息流(图中箭头的方向即代表信息的流向)。

 

 

 


图1 全面人力资源管理系统体系结构

  从上图中,我们看到,组织结构与岗位管理是整个人力资源管理系统的基础,在设计上要充分考虑到系统能适应企业组织结构不断调整的需要。这是一个非常关键的因素。
  图1中,在员工管理模块之外,还延伸出一个模块,即关键及潜质人才管理。对企业而言,这是一个很重要的模块,其功能应不止在对干部的信息及日常事务进行管理,还应扩展为基于胜任素质模型的潜质人才管理,这一方面有助于对关键岗位人才进行选拔录用的科学评判,另一方面,由于潜质人才概念的提出,将加强企业人力资源储备的工作力度(即对某一岗位而言,可能存在多名具有潜质的后备人员)。这无疑将有助于企业在应对激烈的人才竞争时,始终处于主动地位。
  在图1中,我们提出了人力资源关键指标监测系统的概念,这其实就是要在人力资源管理系统核心模块建设起来,数据逐渐完备的基础上,提取一批对企业比较重要的人力资源状态指标与人力资源经营指标(人力资源的投入产出指标)进行分析,从而对领导决策起到强有力的支持作用。
  
  关于人力资源关键指标

  实行人力资源经营,就是要将人力资源当作一种特殊资本来运营,而其结果是可以通过提取一些关键的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标来衡量的(当然,这些指标的建立不是一项简单的工作),比如,过去CEO们都习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标,却很少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在联系,因而很难从根本上找到提升企业经营绩效的办法;但如果能够建立起不同部门(机构)、不同人群(如销售、研发、管理等)的经营指标与关键的人力资源状态指标(如总人数、学历结构、年龄结构、离职率、晋升率、人力成本等)之间的关系,就能比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律,从而有针对性地通过人力资源管理、开发、经营手段来提升组织绩效。

  我们不断强调人力资源关键指标监测系统,是因为它是企业领导直接使用的模块,能调动起领导参与人力资源管理的积极性,有助于对人力资源计划与组织岗位设计进行科学的指导,这无疑是对企业人力资源工作的极大促进。但是,也必须指出,人力资源关键指标也分两类:人力资源状态指标与人力资源经营指标。对前者而言,所有的数据都来源于人力资源管理系统,相对容易实现,但对后者而言,数据的来源可能会有财务系统、销售管理等业务系统,并且要求这些业务系统的基础数据地存储是集中且完备的,此外,指标的统计口径也是十分重要的考虑因素。因此,一般建议企业可以先上人力资源状态指标。这部分指标可以满足企业高管人员、直线经理、部门负责人对人力资源信息的查询需求。